La administración de personal en una universidad que adopta el modelo de "unidades académicas semi-autónomas"

Las universidades privadas en América Latina enfrentan el gran reto de no caer en la tentación de convertirse en simples comercializadoras de "servicios educativos". Para ello, he estado en este blog, sugiriendo la necesidad de que la investigación pase a ser la actividad central de estas casas de estudio y que, la mejor forma de hacerlo, es adoptando el modelo de "práctica" aportado por MacIntyre. Una forma de concretar tales aspiraciones, es la creación de "unidades académicas semi-autónomas", que son grupos de investigación, docencia y administración académica, que se asumen a sí mismos como formando parte de una actividad que pretende llegar a ser una auténtica "práctica" (en el sentido MacInteriano del término).

Pues bien, en la entrada de hoy reflexionaré en torno a algunas ideas que pueden ayudar a la gestión de personal en estas "unidades académicas semi-autónomas". Para ello, me concentraré en los dos aspectos que, a mi parecer, son los más vitales de la administración de personal: la selección de personal y la capacitación. Veamos el primer aspecto.

Ya he mencionado, en una entrada previa la importancia de contar con excelentes maestros en las actividades que pretenden ser prácticas. Esa importancia, a la vez, indica la trascendencia que la selección de personal tiene para el modelo que aquí se está presentando - y que pretende distar radicalmente de aquellos que consideran a los profesores únicamente como "peones" de la comercializadora de educación -. Se trata de elegir a aquellos profesores que sean más capaces de llevar adelante la formación integral de los alumnos de cada una de las disciplinas académicas que se ofrezcan dentro de una institución. Esto quiere decir que el margen para el error es prácticamente nulo.

En efecto, cuando la responsabilidad de la formación se reparte entre muchos profesores es posible pensar que el mal que puedan ocasionar algunos pocos que no cuenten con el virtuosismo suficiente, no sea tan grande. En este caso eso no es así. Dado que sólo unos pocos se deben responsabilizar de la totalidad de la educación de sus alumnos, el daño que un mal maestro puede ocasionar es grande. Por tanto, debe evitarse a toda costa que lleguen malos profesores a formar parte de las actividades académicas. A la luz de esto, aquellas instituciones que, por ahorrarse unos cuantos recursos económicos envían a su personal administrativo a dar clases, a pesar de que éstos no cuenten con una verdadera capacidad, están cometiendo uno de los más graves errores que se puedan cometer en una institución educativa.

En un principio, contar con los mejores proferores, es un gran reto para la institución universitaria y para los responsables de la selección de personal. Esto, porque aún no se cuentan con los parámetros suficientes para evaluar el virtuosismo necesario en cada una de las actividades con pretensiones de práctica. En ese sentido, la institución puede acudir al prestigio que preceda a determinados maestros -como ya lo sugería entradas atrás -; el que determinados maestros sean reconocidos en su comunidad y más allá de ella, como buenos maestros y excelentes personas, puede ser un buen indicador de que hay en ellos un buen potencial que les permita llegar a ser maestros de una práctica.

Otro parámetro que puede servir para esa primera selección, lo puede dar el compromiso que determinado prospecto de maestro haya mostrado, históricamente, para con la institución. Con esto nos referimos a la cantidad y calidad de ocasiones en las que haya participado en las distintas actividades universitarias. Su entusiasmo por continuarse preparando y por mejorar día con día como académico. Y, además, su sentimiento de pertenencia para con la institución.

Cierto es que alguien puede juzgar todos estos últimos criterios como “subjetivos”; y lo son, en el sentido de que no hay realmente mecanismos “duros” para su medición. No obstante, quien haya participado de evaluaciones, sabe que no siempre los datos “duros” son suficientes para emitir un juicio. Y que, por el contrario, a veces resulta más certero evaluar a través de mecanismos menos tangibles; lo cual no significa, necesariamente, que se pierda la rigurosidad en la evaluación. Siempre y cuando, claro está, se prueben todos los mecanismos disponibles que intenten garantizar una aplicación equitativa de los criterios a cada uno de los candidatos evaluados.

En lo que refiere a la capacitación, ésta debería darse en dos niveles. En primer lugar, se trata de la capacitación propia de la práctica. Se supone, si el modelo funciona como debería, que ésta sería permanente. La búsqueda de la excelencia presupone un enriquecimiento constante de las virtudes. Los maestros no podrían limitarse a repetir cada vez los mismos “conocimientos” a cada grupo con el que trabajara. Sino que cada vez tendrían que aspirar a una mejor clase en todos los sentidos (conocimientos más firmes y mejor impartidos). Por tanto, sus necesidades de capacitarse serían elevadas y permanentes. En este nivel, la institución sólo tendría que asegurar los medios necesarios para ese aprendizaje continuo de sus maestros.

En segundo lugar, está un nivel general referente a la noción de práctica. En este nivel la participación de la institución sería mucho más activa. Se trata de educar a todos sus maestros en la noción de práctica aportada por MacIntyre que en este blog se ha resumido en alguna entrada previa. Se trata de establecer una gran cátedra permanente, para todos los maestros de las distintas prácticas, en la que se estudiara a fondo la obra de este filósofo contemporáneo - y otras obras que posteriormente puedan ser consideradas de importancia general para la comunidad académica -. De tal manera que la pretensión de encabezar actividades que aspiren a ser prácticas, sea auténtica y no impuesta.

La cátedra general que estoy proponiendo, sería una en la que se estudiara y comprendiera el contexto que le brinda su sentido a la noción de práctica. Se pretendería que esta cátedra facilitara el conocimiento y la aprehensión de la problemática que hace posible a la práctica como solución. Pero, además, se buscaría que, a través de la comprensión de dicha problemática, el compromiso para con la formación académica de las nuevas generaciones, y con la institución universitaria en general, fuera creciendo. Finalmente, la cátedra serviría para dialogar en torno a las problemáticas particulares de cada grupo de trabajo y para pensar a fondo en nuevas posibilidades institucionales.

Hasta aquí las reflexiones en torno a la gestión de personal de las "unidades académicas semi-autónomas". En la próxima entrada estaré reflexionando en relación a las posibles estrategias de mercadotecnia que podrían ser empleadas en las universidades privadas de América Latina, si éstas asumieran el modelo que he venido planteando.